二、建立大協作戰略聯盟，探索管理網絡化
網絡化這一塊，這個是組織結構，原來最早起源于“未來”的概念，但這些年，逐步把它引用在我們的組織結構過程中間。主要是建立外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織。這些網絡組織成員扮演了公司職能部門和工作團隊的角色。
廠慶石油相關的工程建設公司、器材供應等等建立了協議。與一些科研院校建立了協議，建立這些協議之后，我們就輻射這些機構了。在前面的專家也講了很多，有些是鏈條可以拉長，但是要避免多元化，多元化的結果最后使企業陷入困境。有好多事情別人干能掙錢，你自己干不一定掙錢。
舉個例子，與消防部門合作，把消防隊撤銷，與當地消防部門共建，力量得到加強，設備得到加強，而且減少了60多名定員，現在人工費用一年大約在10萬元，光人工費用這一項就可以節約600萬元。
這些工程建設單位平時住在旁邊，平時可以干點小活，有大型工程建設項目就把這個隊伍調過來，這樣做實際是雙方共贏。這是與石油大學合作，取得科研成果。還有高溫凝結水回收的實驗，做了干氣液化實驗，目前都取得了成果。
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